碧桂園進入“歸零時代”，將區(qū)域公司砍掉四成。
變大變強，已經從楊國強的話語體系中消失很久了。
“做的多不是了不起，做一成一才是了不起。”剛剛過去的2021年，碧桂園集團創(chuàng)始人楊國強的這句話，被員工們奉為“金句”。“做一成一”是碧桂園幾番區(qū)域裂變后的關鍵目的。
時隔一年，碧桂園再度開啟組織大調。2020年12月31日，碧桂園內部發(fā)文公布組織架構調整事宜。此番調整完成后，碧桂園區(qū)域公司將由原來的106個，縮減至65個，縮減比例近四成。消息稱，此次調整在31日內部陸續(xù)發(fā)文后即開始執(zhí)行。
對此，碧桂園對《中國企業(yè)家》回應稱，集團對國內房產區(qū)域設置進行調整，是為進一步適應行業(yè)變革和外部市場環(huán)境。
過去七八年來，碧桂園一直處于裂變之中。如今再度開啟組織層面的大調整，不僅意味著碧桂園“平靜”近一年后的戰(zhàn)略轉向正式落地，也與2020年初的收縮式調整思路頗為相似。綜合來看，此次調整的邏輯，大體可視為集團“收權”與“聚焦”的進一步深化之舉。
此次調整多為“強區(qū)合并弱區(qū)”，碧桂園內部原本綜合實力相對較強的區(qū)域暫時未做調整。碧桂園方面解釋稱，此輪調整以“推進區(qū)域合理布局、確保區(qū)域規(guī)模適度、提升資源配置效率”為目標，通過有序推進跨區(qū)域整合，提升區(qū)域集中度和資源使用效能，降低運營成本。
一個大的市場邏輯是，房地產行業(yè)正在向制造業(yè)回歸。
高速發(fā)展的“黃金時代”早已遠去。政策環(huán)境變化、規(guī)模增速平緩、利潤預期降低，疊加“黑天鵝”影響……當房地產行業(yè)的“新周期”到來后，良性健康發(fā)展成為主題。越來越多的房企開始主動調整組織策略，通過資源重新分配和業(yè)務創(chuàng)新，力求降本增效，向管理要效益。
時隔一年，再度進行組織大調
2021年12月31日，碧桂園集團在內部陸續(xù)發(fā)出數(shù)十個通知。據(jù)相關人士透露，碧桂園內部對于此次調整已有較長時間考慮。資料顯示，此次沒有進行調整的是廣東、江蘇、浙江、上海等省市。過往，在碧桂園內部的銷售額和土地儲備方面，這些區(qū)域都位居業(yè)績貢獻前列。
此次調整亦顯示出較強的資源協(xié)同意味。整體來看，是將北京、內蒙、天津、河北、山西、重慶、貴州、云南等省市或自治區(qū)進行合并后，實現(xiàn)一省一區(qū)域，有整合做強的邏輯考慮。
另據(jù)界面報道，此次涉及合并的區(qū)域主要集中在北方、西南、華中和東南。從整體來看，上述合并基本都是強區(qū)合并周邊較弱區(qū)域，少數(shù)則是多個分散區(qū)域合并成一個新的大區(qū)域。
自2019年起，碧桂園總部開始進行自上而下的組織架構調整，針對區(qū)域反映較為集中的“打破部門間壁壘”“加大授權”“簡化工作流程”等問題，總部各部門就重點工作項、價值點進行了梳理和組織優(yōu)化。
2019年初，碧桂園還宣布了成立以來最大一次規(guī)模的高管調動，率先對集團6個中心負責人進行梳理、更換。到了2019年下半年，碧桂園又針對品牌營銷中心，進行營銷大區(qū)、區(qū)域營銷架構和職能整合。
進入2020年，碧桂園又在年內進行了4次組織架構調整。先是2月和3月，碧桂園對集團部門或區(qū)域公司進行了兩次調整。區(qū)域層面主要是將一些規(guī)模較小、地域臨近、項目較少的區(qū)域進行整合，調整后區(qū)域總數(shù)減少至47個。“此次調整，是2019年以來集團及區(qū)域組織結構調整的延續(xù)。”碧桂園相關人士稱。
當年5月，碧桂園又對部分區(qū)域進行分拆。此次分拆共涉及21個區(qū)域，其中滬蘇、安徽、湖南、湖北、廣西等市場規(guī)模和管理半徑較大的15個區(qū)域被拆分成41個，下轄區(qū)域數(shù)量增至73個。碧桂園給出的理由是：繼續(xù)推動總部精干高效、區(qū)域做強做優(yōu)、項目做一成一。
到2020年10月，碧桂園再次啟動了年內第四次組織架構調整，將73個區(qū)域裂變成104個。此后近一年時間，直到2021年底，碧桂園未有組織調整相關的大幅動作露出。
早在2018年中，碧桂園就提出了“提質控速、行穩(wěn)致遠”戰(zhàn)略。接近碧桂園的消息人士稱，該戰(zhàn)略的調整總體目標還包括，通過推進集團權責下放、業(yè)務流程精簡、內部人才培養(yǎng)，提升全周期綜合競爭力。“裂變”成為圍繞在碧桂園身上的“關鍵詞”。
裂變背后，
莫斌：用“歸零思維”做檢討
“大家可能會問，裂變成這么多區(qū)域后，管理費用是否增加，管控難度是否加大？我要告訴大家，裂變是根據(jù)市場容量和管理半徑、區(qū)域運營能力，進行因地制宜的裂變。從目前看，效果非常好。”在2021年3月舉行的碧桂園2020年度業(yè)績會上，碧桂園集團總裁莫斌解釋稱。
在他看來，“裂變”過程中，碧桂園“通過區(qū)域平臺和總部共享平臺的建立，做到了費用不增加和管控更有效”。碧桂園披露的數(shù)據(jù)顯示，通過標準化管理及有效措施，公司在2020年及以后獲取且開盤項目年化資金回報，較投資承諾達標率超95%。
2021年8月，莫斌再次強調，區(qū)域裂變給碧桂園經營效率帶來了提升。2020年碧桂園進行了四次裂變整合，目的是要求各個區(qū)域縮小管理半徑，下沉市場，聚焦深耕。投射到經營端，項目平均開盤時間提前了36天，97%的項目年化資金回報率超過25%。
碧桂園區(qū)域“裂變”背后，“做一成一”成為其組織調整的關鍵目標。
碧桂園方面相關人士對《中國企業(yè)家》透露，自2020年4月以來，集團總部每周五都會安排半天時間，由總裁莫斌帶領集團高管、區(qū)域總裁們全程參與常態(tài)化培訓。莫斌表示，希望將常態(tài)化培訓高效地轉化、落實到項目層面，保證項目做一成一。
此外，碧桂園建立了“集團-評審大區(qū)-區(qū)域”三級管控體系。集團制定標準及方向，區(qū)域進行落地，評審大區(qū)順暢傳遞集團投資導向，且前置研判項目推進，同時幫扶區(qū)域全競提升，做一成一。碧桂園還設置了分灶額度管理制度，“上年投資表現(xiàn)與下一年投資額度和投資標準掛鉤。”碧桂園相關人士稱。
面對2021年下半年的市場變化，碧桂園重新對組織戰(zhàn)略進行調整。
2021年12月3日召開的碧桂園集團月度管理會議上，莫斌明確提出歸零思維。“要用歸零的思維，檢討組織還有沒有進一步提升效率的機會。例如在制度層面，要做系統(tǒng)性優(yōu)化，有效的保留，無效的清理掉。”
“所有人必須進入‘戰(zhàn)斗’狀態(tài)。”莫斌強調。此外，管理層在前述會上再次強調了現(xiàn)階段以銷定產、以收定支、騰籠換鳥等經營策略，要求把市場研判、設計策劃、招標實施等每個階段、每個環(huán)節(jié)做好，在外部嚴峻形勢下重點保證現(xiàn)金流，降低無效支出。
建筑機器人被視為碧桂園未來的核心競爭力之一。2021年下半年以來，碧桂園在全國各區(qū)域積極推進機器人建房試點。截至當年10月底，建筑機器人服務已覆蓋18個省份近120個項目，累計交付超400臺，累計應用施工超450萬平米。
“智慧建造的研發(fā)最終將讓我們的競爭力提升，這是很了不起的事情。”前述月度會上，莫斌提出，在做好當前工作的同時，各區(qū)域、子公司要與總部同頻共振。提及下一步規(guī)劃，莫斌表示，不追求規(guī)模，追求高質量，“我們聚焦的是做一成一，既要做好今天，也要看到明天。”
截至2021年6月底，碧桂園已經將房子蓋到了中國內地的所有省份，項目總數(shù)達3127個。
變與不變
楊國強常說，碧桂園唯一不變的就是永遠都在變。
驅動楊國強推進變革的，是時代的背景。
2015年，國內四五線市場爆發(fā)，碧桂園通過一系列區(qū)域裂變深耕市場，實現(xiàn)了規(guī)?？焖贁U張，成為行業(yè)龍頭。2019年~2020年，碧桂園從高速增長轉為減速提質，組織層面則多次“動刀”。碧桂園與千千萬萬的房企一樣，迎來疫情襲擊與房地產史上最嚴調控期。
區(qū)域下沉、深耕四五線的戰(zhàn)略，在碧桂園內部一直未曾改變。而今，蓬勃發(fā)展的房地產時代遠去，“房住不炒”基調下的中國樓市進入深化調整期，碧桂園“第三輪”組織大調整由此啟幕。在行業(yè)人士看來，此番戰(zhàn)略聚焦的思路或許意味著，碧桂園的區(qū)域裂變策略暫告尾聲，切入四五線的布局策略要隨之調整，當然，也會有不少人在組織優(yōu)化中轉崗或離開。
目前，碧桂園2020年年報尚未正式公布。
據(jù)第三方機構克而瑞統(tǒng)計，2020年，碧桂園以7588.2億元的全口徑銷售金額，位居房企首位。這亦是碧桂園在年度房企銷售排行榜上實現(xiàn)的“五連冠”。不過，相較2020年7888億元的全口徑銷售額，數(shù)字下滑了3.8%，這也是近些年來碧桂園業(yè)績首次出現(xiàn)負增長。
碧桂園背后，百強房企2021年銷售總額出現(xiàn)負增長。而在此前十余年中，百強房企銷售總額一直保持同比正增長。另據(jù)萬科2021年目標與行動大會透露，萬科2021全年銷售規(guī)模目標7900億元，據(jù)此計算，萬科前11個月的銷售完成率僅為七成。
行業(yè)龍頭具有同樣的危機意識。萬科2018年提出“活下去”的口號，如今已成事實。在“三道紅線”、房貸集中度管理、集中供地等政策的背景下，房企也需要迅速調整，以應對新的變化。特別是2021年下半年以來，房企在銷售端的回款不甚樂觀，而融資端的政策傳導尚不明顯。
如此，房企適時而變，迫在眉睫。2021年6月，萬科進行組織架構調整，將研究與開發(fā)專業(yè)公會改組為開發(fā)經營中心，上海區(qū)域區(qū)首張海擔任該中心負責人。6個月后的年底，萬科宣布，張海不再兼任上海區(qū)域區(qū)首，繼續(xù)擔任萬科開發(fā)經營本部首席合伙人兼CEO。
環(huán)顧行業(yè)，“碧萬恒”格局已成歷史，中國恒大在短期內亦難有重回“前三甲”的機會。融創(chuàng)中國能否與碧桂園和萬科組成新的“碧萬融”格局，目前尚未可知。
“地產行業(yè)一定是永遠存在的。”2021年8月，莫斌對《中國企業(yè)家》強調，政策調控是為了維持房地產市場穩(wěn)定發(fā)展，房企必須著力提升自身的管理能力和競爭力。
在此背景下，碧桂園的策略選擇是什么？
莫斌的答案是――堅持“三個不動搖”，即經營理念不動搖、投資標準不動搖、投資轉化率和貨值轉化率不動搖。其中，經營理念的不動搖，是指在確保合法合規(guī)資金安全的前提下，公司追求年化自有資金的回報和利潤總額的最大化。
樓市調控之下，房子的金融屬性逐漸淡去，逐步回歸居住屬性。隨著國家高層和金融相關主管部門發(fā)聲，疊加2021年底中央經濟工作會議的定調，房地產行業(yè)正在逐步回歸良性循環(huán)的發(fā)展路途中?？傮w來看，房地產2022年維穩(wěn)信號明顯。
2021年最后一天，易居中國CEO丁祖昱在跨年演講中表示，預計未來五年的房地產市場，銷售規(guī)模將回到5年前，那差不多是11萬億元左右。而過去兩年，房地產的銷售在十六七萬億元左右。但也要看到，“相比其他產業(yè)，房地產仍是中國經濟的‘壓艙石’，房地產行業(yè)也將繼續(xù)是支柱產業(yè)”。
在碧桂園最新發(fā)布的新年賀詞中，莫斌說，新型城鎮(zhèn)化的市場還很廣闊，在本輪行業(yè)出清后，市場將朝著更加健康平穩(wěn)的方向發(fā)展。也正如碧桂園梳理的楊國強2021年“金句”所期待的那樣，“我們披荊斬棘已經走過萬水千山，我們還要一百年一百年地走下去。”
